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小米生态链是如何在三年孵化77家企业,4个独角兽的?                

  正如卖汉堡的麦当劳最大的收益是房产,外界看到的小米只是它产业的冰山一角。小米生态链,可以说是一个相当成功的硬件创新创业孵化器。

  2011年小米手机横空杀出,在智能手机市场异军突起。

  与此同时打着小米、米家等logo的空气净化器、运动手环、智能台灯等智能硬件相关产品,相继在小米平台上亮相。这也令外界戏言“做手机的雷军藏着一颗做永辉的心”。

  正如卖汉堡的麦当劳最大的收益是房产,外界看到的小米只是它产业的冰山一角。

  在雷军看来,布局智能硬件和物联网是未来的趋势,早在2013年小米就开始实施产业生态的布局。时至今日,小米一共孵化了77家不同领域的企业,其中已经发布产品的公司的数量是31家,这31家里有16家的年销售额已经破亿。

  销售从零到破亿,是在短短的两到三年里达到的,而且有3家是破10亿,4家的估值超过10亿美元,也就是所谓的独角兽。

  这些企业为什么能做成功?小米生态链管理有哪些独特的经验,小米生态链谷仓学院院长洪华博士在近期访谈节目上,为大家揭开小米的秘密。

  图左:洪华博士(小米生态链谷仓学院院长、北京青禾谷仓科技有限公司CEO)

  传统创业模式的三个坑

  小米生态链是一个庞大的系统,小米生态链联合创始人,小米生态链负责人刘德常常将小米生态链比喻为竹林。

  小米手机、路由器、电视机作为最早的几个产品,就像一个老竹子一样,下面有根,根长出去以后,慢慢的盘根错节,又长出新的小竹笋,每一个小竹笋就是一家公司。这是一个很形象的比喻。

  在我看来,如果说得学术一点,小米生态链就是一个万物互联时代的硬件创新创业的孵化器。这个孵化器与普通孵化器相比,其独特之处就是它的逆向操作逻辑。

  我们看通常意义上的孵化器,它的运营逻辑一般是正向的。举例来说,一般是先有团队,然后去找业务方向,接着设计方案,再去组织生产,最后进行销售。

  这个流程听起来似乎没有什么问题。但是如果结合创业者的实际来看,这个流程很多环节存在着一些“大坑”,一般的创业者是没有能力跨越过去的。

  第一个坑是创业团队找不准方向。我接触过很多创业者,尤其是硬件创业者,发现有超过90%的硬件创业者都有团队,但方向是错的,尤其是在产品定义上。方向错了,再努力也白搭。

  例如,曾经有一个创业者给我们递交一个帮助小孩子喝水的智能水杯。小朋友每喝一次以后,会发出音乐和闪光,来激励小孩子用它喝水。这听起来似乎是一个好创意。

  但我追问他说:“这样的智能水杯,小朋友家长买回去以后,他用了一星期以后还会不会继续用?”结果这个创业团队做了一段时间的跟踪调查发现,果然用了一个星期以后,就迅速没人用了。

  为什么会这样呢?因为这个智能水杯,它的定义上有问题。小孩会把这种喝了水有灯光,有音乐的物品,当作玩具。玩具的特点就是小孩子玩几天就不玩了,没法持续。所以用这样的一个智能水杯去产品定义的话,它是值得商榷的。

  诸如此类的情况会非常多。

  方向错误对硬件创业者来说,问题尤为严重。因为硬件创业和软件、互联网创业不太一样,它的模具投入,研发成本、时间成本都非常大。它不能像互联网项目那样小步快跑,快速迭代。硬件研发一旦投入资源,不成功就是沉没成本。

  所以这是创业者可能会面对的问题第一个问题,有团队,但是方向不精准。而这是创业过程中最大的一个坑。

  第二个坑是团队的方向是对的,产品定义也是对的,但作为小团队,很难找到供应链。因为供应链天生追求与大企业合作,追求稳定的订单。但是一个很小的创业团队,去找一个供应链,一般情况下,是不对等的谈判,所以往往只能找一些小厂加工,而这样产品的品质又很难保证。我们接触过很多这样的硬件创业者,都是栽倒在供应链方面。

  第三个坑是创业团队好不容易把产品做出来之后,找不到平台能够把产品卖掉。这对普通的创业者可能会很有挑战性。因为他可能是研发人员,或者是设计师,但是不懂渠道。而现在流量红利也在消褪,这对现在的创业就更加困难。

  小米生态链的逆向逻辑

  反观小米生态链,我们的成功率可以达到这种水平,是因为我们从多年的经验出发,发现孵化硬件创业,需要将孵化的运营逻辑倒过来,逆向操作。

  第一个逆向逻辑是,先有方向,再有团队。小米生态链通常是已经决定要做某个方向,这个时候倒过来去找团队,这样针对性和目的性很强,可以找有相应经验的团队来做。

  有些情况下,这个团队刚进来的时候方向是模糊的,小米有这样一群人马,和创业团队并肩作战,把产品方向定义清楚,一起去做用户洞察,帮助创业团队找准方向。

  在市场研判方面,我们和创业团队一起合作,将我们的经验传递给创业团队。

  例如在寻找市场格局的时候,我们优先选择“蚂蚁市场”。所谓“蚂蚁市场”,是指领军的几个企业的销售量加在一起,也不超过30%或40%,单独一家不超过10%,整个市场呈现出非常零碎格局。

  这种市场通常的一种表现是,稍微好一点的产品就卖得非常贵,其他商品卖的很便宜。我们会告诉创业者,拿下这种市场很容易,因为它整体很零散,中间层次的产品有很大的空白。

  另外,在产品定义环节,我们还帮助客户制定价格,这个是很容易被忽视的。

  比如有时候一个产品的价格,假设是199元和299元,看上去只差100块钱,但它的销量可能会差10倍。所以我们会有些技巧,帮助创业团队找到那个可以获得海量销售的价格点。

  第二个逆向逻辑是先有供应链,后做方案设计。在小米生态链中,我们不是做好整个技术方案以后,再去寻找供应链;而是在做产品定义的过程中,同步进行供应链的走访,先把供应链确定下来。

  创业企业和供应链谈判的时候,往往靠他自己的力量谈不下来,我们小米生态链的管理团队,会和他们一起去和那些大牌的供应商来谈,而小米的整体力量是能够拿下来供应链的。这就避免了创业者的第二个坑。

  第三个逆向逻辑是先有渠道后有产品。小米本身是一家电商平台,我们在国际上大约是第八大电商,国内是第四大电商。小米也会与京东和天猫来合作,所以小米本身是一个很好的渠道。

  这个时候创业团队的东西做出来,只要能符合小米的要求,就很顺利的能够卖掉。而且小米的好处是,它有很强的粉丝经济,一两亿活跃的用户对小米非常的认同,一有好的产品马上会被一抢而空。

  小米之所以能够革命性地提高创业成功率是反向逻辑的功劳。作为一个中大型企业,小米的内部孵化是很成功的。

  其实内外部的创业创新是相通的,小米的团队不是自己的员工分裂出去的,而是吸引到外面的创业者加入整个体系,这是他成功率高的另一个原因。

  精彩互动

  Q:小米生态链包括很多企业,它会不会孵化与自己核心产品相竞争的企业?

  A:这个问题非常好,我们目前有77家企业,本质上这77家企业都是独立的企业,小米是入资不控股的,也就说他在生产经营上是有自主权的。

  小米生态链内部是鼓励适度的竞争的。假设这个市场足够大,而且它能够同时容纳几款差异性的产品,这个时候我们即便已经有一个企业在做某一个产品,也可能会出现第二个企业去做一个差异化的产品。

  商业本质上说是竞争,如果你内部没有竞争的话,到外部也是有竞争的。所以我们让内部有一些适度的竞争。当然我们不能乱来,我们还是有一定的规则防止恶性竞争。

  Q:我们在用户洞察这个角度上面有没有一个标准,可以更加帮助我们更加精准的切到用户的需求?抑或我们是依靠经验去做判断?

  A:我们做的种类基本上是IoT,即智能硬件或者是消费升级的产品。用户研究,我们有各种定量、定性的方法。

  但我认为,其中最重要的是要有“同理心”,其实你就是一个用户。当你家里面,有雾霾会很着急,你想买一个空气净化器,可是你是个工薪阶层,口袋里也没这么多钱,那你就要想,假设我口袋里没有这么多钱,又想买空气净化器,我会要什么样的东西?

  用同理心去想,就会很快发现解决方法。因为有时候,我们去做调研,会发现用户对一个产品有无穷多的痛点。但是你用常人常理来想,每个产品真正的痛点就这么几个。

  所以我想强调的是,作为一个产品人,要做生活的有心人,你要做到感同身受。

  Q:有人调侃说小米有一颗做永辉超市的心,小米的战略布局是这样的吗?

  A:我们会听到各种奇葩的比喻,可能大家都没有理解小米的模式。

  其实我们的逻辑是,以前从产品出发来描述一个公司,比如手机公司或者是电视机公司。而小米逻辑是倒过来的,也就是说,我们拥有17岁到45岁的用户,他们需要什么东西,我们就做他们需要的东西。

  所以我们的战略肯定是多元化。这样从产品端来看,会觉得很混乱,但回归到用户的逻辑,就发现小米的战略是很聚焦的。小米聚焦的是用户,而不是产品,这是理解小米的一个基础。

  Q:怎么样看待大企业的生态链战略,他们之间有什么不同?是否存在认识误区?

  A:大企业生态我没有做过专题的研究,但大体上可以分为三类。

  第一种是小米这种类型,我称之为中心辐射式的。

  我去做一个非常好的产品,手机和米UI系统,慢慢地再往外扩展到手机周边,再往外扩是智能硬件,再往外扩就是高品质生活耗材,或许再往外扩大一点是服务。

  这种生态链要求中心点的产品必须要找得好,它能够网聚海量的忠诚的用户,这个时候你就可以很方便地去一圈一圈地向外扩散。

  第二种是横向扩展性的。

  比如智米科技,它定义成环境电器专家。它先有空气净化器,再有加湿器,再有电风扇等等,只要和环境舒适有关的事情,它都会去做。

  这种类型的生态链,它并没明确每个品类的份额,而是在一定范围内,做并列式的开发。

  第三种生态,是基于产业链垂直整合的。

  它是一个垂直线条上,将产业链的一系列参与方,如原材料、零部件、组装厂、品牌商,最后卖场等等,全部包括进来,这种模式也是可行的。

  这里说的只是抽象的一个探讨。操作细节上还得靠人,你要有一帮很彪悍的人才能做出来,有很好的激励机制,才能去扩张。



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